Jim Collins, un consulente aziendale americano e autore di testi manageriali, il cui libro Good to Great: Why Some Companies Breakthrough and Others Don't è stato tradotto in 35 lingue, ha parlato di come utilizzare le informazioni che si hanno.
L'uomo moderno vive nell'era dell'informazione, in cui chi ha maggiori e migliori informazioni ha un vantaggio. Tuttavia, se si guarda alla cronaca di alti e bassi, non si trovano aziende colpite dalla mancanza di informazioni. La chiave, quindi, non è la disponibilità delle informazioni, ma la capacità di trasformare le informazioni disponibili in fatti che non possono essere trascurati.
Uno dei modi più efficaci per raggiungere questo obiettivo è il metodo della bandiera rossa. Ti faccio un esempio personale per illustrare. Quando ho insegnato il corso Case Method alla Stanford Business School, ho dato agli studenti MBA fogli di carta 24x45 cm rosso vivo e le seguenti istruzioni: “Questa è la tua bandiera rossa per il trimestre. Se lo sollevi, interrompo la lezione e ti do la parola. Non ci sono restrizioni su quando o come alzare la bandiera rossa, è interamente una tua decisione. Puoi usarlo per condividere un'osservazione, non essere d'accordo con l'insegnante, chiedere al capo dell'azienda che è stato invitato a tenere una lezione, rispondere a un compagno di studi, fare un'offerta e così via. Ma la "bandiera" può essere utilizzata solo una volta al trimestre. Non puoi passare la 'bandiera rossa' a un altro studente”.
Con queste bandiere, non ho mai saputo cosa sarebbe successo in classe il giorno dopo. Uno studente una volta ha alzato una bandiera rossa per dire: “Professor Collins, non credo che lei legga molto bene oggi. Stai guidando la discussione facendo troppe domande e questo soffoca la nostra creatività. Pensiamo noi stessi". La "bandiera rossa" mi ha presentato un fatto spiacevole: il mio modo di fare domande impedisce agli studenti di pensare. Lo ha confermato un sondaggio tra gli studenti alla fine del semestre. La "bandiera rossa" in quel momento, sotto gli occhi dell'intero gruppo, ha trasformato la chiave del successo - non nella disponibilità di informazioni (molti ce l'hanno), ma nella capacità di trasformarle in fatti che non possono essere trascurati, critiche delle mie lezioni, in informazioni che sono state ignorate, semplicemente impossibili.
Ho preso in prestito l'idea delle bandiere rosse da Bruce Wolpert, che nella sua azienda Graniterock ha inventato una potente tecnica chiamata sottopagamento. Il "sottopagamento" dà al cliente il diritto di decidere quanto pagare e se pagare: in base alla soddisfazione del prodotto o del servizio. Il mancato pagamento non è un sistema di restituzione del prodotto. Il cliente non ha bisogno di restituire l'articolo, né ha bisogno di chiedere il permesso a Graniterock. Semplicemente cerchia l'articolo che non lo soddisfa sulla fattura, sottrae il suo valore dal totale e scrive un assegno per l'importo rimanente.
Quando ho chiesto a Wolpert perché ha inventato il "sottopagamento", ha detto: "Puoi imparare molto intervistando i consumatori, ma le informazioni possono essere interpretate in modi diversi. Con il mancato pagamento, non puoi ignorare i fatti. Spesso non sai che un cliente è infelice finché non lo perdi. Il "sottopagamento" è un sistema di allerta precoce che obbliga a intraprendere un'azione molto prima che si presenti la minaccia di perdere un cliente".
La tecnica della bandiera rossa può essere uno strumento utile per trasformare semplici informazioni in informazioni che non possono essere ignorate. Questo creerà un clima in cui si sente la verità.
