Il metodo del caso utilizza dati provenienti da situazioni aziendali reali o immaginarie. Lo scopo di questo metodo di apprendimento è aumentare la capacità di risolvere problemi utilizzando il ragionamento logico. Le soluzioni dei casi possono essere controverse, ci sono spesso molte possibili interpretazioni dei fatti presentati. Qualsiasi attività richiede un'analisi approfondita dei dati prima di procedere con una soluzione.
Istruzioni
Passo 1
Ascolta attentamente il caso, prendendo nota dei punti più importanti. Questo ti aiuterà a comprenderne l'essenza, chiarire i dettagli e delineare possibili soluzioni. Inoltre, i punti chiave del compito saranno sempre davanti ai tuoi occhi. Mentre i fatti sono considerati indiscutibili, le opinioni e i giudizi dei singoli partecipanti al compito dovrebbero essere considerati soggettivi, cioè soggetti a una certa quantità di dubbio. L'ultima frase dovrebbe ricevere un'attenzione speciale: a volte può nascondere un significato che cambia completamente l'essenza del compito.
Passo 2
Quando risolvi un caso, non puoi utilizzare fatti provenienti da altre fonti, puoi essere guidato solo dai dati di un problema specifico. Tuttavia, a volte le condizioni del caso prevedono lo studio di una determinata situazione di mercato. In questo caso, puoi e dovresti usare tutta la conoscenza.
Passaggio 3
I fatti del caso, di regola, aiutano a comprendere il problema chiave (scopo) dell'attività. Possono essere un'opportunità di business favorevole, mutate condizioni di mercato, perdita di una posizione di leadership, ecc. Può essere difficile identificare il problema centrale.
Passaggio 4
Una volta definito il tuo obiettivo, sarà utile porre alcune domande di chiarimento. In questo caso, padroneggerai il caso in modo più approfondito e ne determinerai la struttura, che è una delle fasi più difficili nella risoluzione del caso. Prenditi del tempo per considerare la tua risposta. Mantieni la tua narrazione diretta e chiara e rivisita periodicamente la domanda sottostante e i suoi obiettivi.
